Cumpliendo la promesa de las plataformas

Las plataformas cumplen lo que prometen, y por eso existen. Las plataformas no venden nulo solas, venden conexiones. Esto ha sido cierto durante mucho tiempo, pero en los últimos 25 primaveras, la imagen se ha vuelto más clara.

Imagina que es 1997. Comparemos dos empresas: Walmart y Amazon. Walmart es el empleador más amplio y el minorista más amplio de los Estados Unidos. Amazon es… bueno, en 1997, nunca has pabellón charlar de Amazon. Era un tendero de libros online imprescindible, tan solo tres primaveras posteriormente de su fundación en 1994.

¿Qué acciones comprarías? Si usted es como yo, habría estado de acuerdo con los genios autoproclamados en la clase de la Escuela de Negocios de Harvard con la que habló el fundador de Amazon ese año (descritos en La tienda de todo):

A principios de 1997, Jeff Bezos voló a Boston para dar una presentación en la Escuela de Negocios de Harvard. Habló con una clase que tomaba una clase emplazamiento Dirección del espacio de mercado y, más tarde, los estudiantes graduados fingieron que él no estaba allí mientras analizaban las perspectivas del minorista en vírgula. Al final de la hora, llegaron a un consenso: es poco probable que Amazon sobreviva a la ola de minoristas establecidos que se mueven en vírgula. «Pareces un tipo muy agradable, así que no te lo tomes a mal, pero en realidad necesitas venderle a Barnes and Extraordinario e irte ahora», le dijo un estudiante a Bezos sin rodeos.

Brian Birtwistle, un escolar de la clase, recuerda que Bezos era humilde y mesurado. «Puede que tengas razón», dijo el fundador de Amazon a los estudiantes. “Pero creo que está subestimando el fracción en que un negocio establecido, o cualquier negocio que pueda estar acostumbrado a hacer las cosas de cierta modo, tendrá dificultades para ser ágil o enfocarse en un nuevo canal. Supongo que ya veremos.

El estudiante presumido tenía razón, en ningún sentido sin importancia. Walmart, y Barnes and Extraordinario, para el caso, tenían sistemas de distribución y una presencia física para entregar productos baratos a muchas áreas locales; todo lo que necesitaban los peces gordos era un sitio web. ¿Qué tan difícil podría ser eso? Eso ¿Ser?

Amazon, por el contrario, no tenía nulo excepto por una página web. El Sr. Bezos estaría obligado a construir una condena de suministro, una red de distribución y una marca suficientes para que tanto los vendedores como los compradores consideraran mirar su sitio web en primer empleo. Habría estado de acuerdo con el estudiante, en 1997 llegó el momento de que Bezos vendiera por lo que pudiera conseguir.

Todo eso te dice que ahorré $250,000. En 1997 ya estaba – ¡vacío! — tan idiota como cierto que desperdició un cuarto de millón de dólares pagando la matrícula en la Escuela de Negocios de Harvard. Walmart sobrevivió, pero no sin perder mucha billete de mercado frente a Amazon; Barnes and Extraordinario incluso sobrevive, en pequeño escalera. Amazon, por otro banda, es el segundo minorista más amplio del mundoy en términos de valía de las acciones, vale mucho más que Walmart, incluso posteriormente de una esforzado caída en el valía de las acciones en 2022.

El error de los forasteros fue ver a Amazon como una papelería; poliedro que los libros eran un negocio deshauciado (no es cierto, en efectividad), tener un sitio web para traicionar libros tenía una delantera limitada en el mejor de los casos, incluso si Amazon pudiera sobrevivir contra el poder de mercado de Barnes and Extraordinario y de los otros gigantes de las librerías.

Lo que era Amazon -y Jeff Bezos lo entendió desde el principio- era una empresa que vendía conexiones. Los vendedores podían «ir allí» para traicionar y los compradores «ir allí» para comprar. Este una especie de mercado de dos caras es heredero del éxito de la primera plataforma posible positivo: el catálogo de Sears. Estaba impreso, en empleo de en vírgula, pero Sears no vendió nulo directamente; vendió un espacio posible donde compradores y vendedores podían encontrarse. La delantera esencia que poseía Sears era que la empresa proporcionaba la entrega: Richard Sears era un agente ferroviario, y sabía cómo organizar el movimiento de productos. había sido una compañía ferroviaria, no un comerciante. El catálogo era una forma de utilizando la entrega acelerada como sustituto por el compra, y regionalismo, de una tienda de azulejo y mortero. Sin entrega, incluso una tienda en una gran ciudad solo tenía un radiodifusión de comercialización efectivo de 20 o 30 millas, pero con entrega, el tamaño del mercado fácilmente podría ser regional, y luego doméstico y luego internacional.

Plataformas: Cumpliendo la promesa de bajos costos de transacción

La razón por la que es importante contar esta historia con cierta amplitud es que puede evitar que cometamos el mismo error que alguna vez fue comprensible, desde el punto de apariencia de 1997. Muy pocas personas han tenido la capacidad de confesar que «plataformas», espacios virtuales que crean mercados de conexión dobleresultaría tan flexible y adaptable.

Pero ahora lo sabemos mejor. Amazon no era una amenaza (solo) para los libreros; era una amenaza para Walmart y otros negocios, porque Amazon vendía conexiones. Ahora estamos viendo la próxima iteración a medida que Uber comienza a darse cuenta de su potencial como plataforma. Se pensó en Uber como una empresa que vende viajes, pero eso no es cierto, ni siquiera cerca. Uber vende conexiones, al igual que Amazon. La diferencia es que el potencial de entrega está fielmente integrado en Uber, una parte intrínseca de su negocio.

Sí, Uber puede y seguirá llevando humanos a un destino. Pero Uber puede ofrecer casi todo.; el maniquí de negocio es escalable y ampliable. Como argumenté en Mañana 3.0es sencillo imaginar que Uber agregue páginas para herramientas eléctricas, entregas de alimentos y electrodomésticos de cocina para entregar y congregar.

Está admisiblemente, solo estaba bromeando. La parte de comida a domicilio ya está aquí. Uber acaba de revisar su sitio web, de hecho, para poner la entrega de alimentos a la par con lo que ha sido su negocio principal, viajes compartidos y transporte humano. Como dice el sitio web revisado:

¿Estás buscando trabajo como repartidor? En empleo de los trabajos tradicionales de entrega de alimentos donde las horas no son flexibles, intente ser su propio principal con Uber Eats. Reciba pagos por entregar en su horario utilizando la aplicación de entrega de alimentos más descargada por los clientes.

Uber no es una amenaza (solo) para las empresas de taxis. Uber es una amenaza para Amazon. Y, de hecho, Uber tiene una delantera sobre Amazon, porque el sistema de entrega descentralizado de Uber está perfectamente configurado para entregar y luego congregar las cosas que la clan quiere arrendar. Amazon se plinto en un maniquí de tienda propio y cada vez más arcaico, donde una vez que se entrega poco se observancia en un armario, aparcamiento u otro espacio. Uber (o alguna otra empresa que opere con el mismo maniquí) puede compartir el nuevo standard, ofreciendo la maduro promesa de las plataformas.